品牌是什么?_回路

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凯文·莱恩·凯勒的《战略品牌管理》该书开篇对品牌定义有如下几种不同的描述。

品牌(brand)是一个“名称、专有名词、标记、符号、或设计,或是上述元素的组合,用于识别一个销售商或者销售商群体的商品与服务,并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来”。

前者以小写字母开头,brand,后者以大写字母开头Brand。从事实际营销工作的营销经理,其提到品牌,并不仅仅指品牌认知、声誉等等。

品牌是消费者对于产品属性的感知、感情的总和,包括品牌名称的内涵及与品牌相关的公司联想。

这条回路,一方面连接有品牌四大联想——“名称、品类、品质、利益”四个节点,这四个点位于左脑;另一方面,它还与右脑的“图像、声音、感情”三大节点连接。

被强行激活的时候。被强烈信息刺激,对原有搭桥进行重新连接。可利用爆炸式新闻、危险警示信息等方式,炸掉已有搭桥点。

被大量灌输的时候。强大的重复输入,能够改写、甚至抹掉记忆。战俘营的心理改造,常常能改写战俘的国家忠诚乃至宗教信仰。

输入竞争烈度降低的时候。垃圾时段、电梯广告、航机媒体因而具有更好的效力。其实,厕所媒体对某些品类效果也不错。某些品牌会刻意避开春节的投放高峰,选择在春节后密集投放。

要凸显搭桥的关键信息,通过品类命名、品牌命名、视觉符号设计、情感关联、品质关联、利益关联、价值关联和自传播广告语设计,精准命中各搭桥点,并激发顾客的自发再传播。

其次,找到神经中特别容易连接的地方,利用很小的资源,搭好一部分桥后,人们就自动迅速的将其他桥也搭起来了。

第三,寻找中间桥梁过渡,当多个中间桥梁同时出现,多点强化,得到的是乘积效果,若分阶段出现则得到加法效果。

搭好的桥会逐渐腐蚀,人们对于初期学习的信息,记忆时间最多不超过40天,40天内搭的桥容易连接起来。

一直以来,品牌建设在企业内部是最容易产生争论的,大背景是长期以来“品牌教派混战”带来的主观惯性,也有品牌创新实践破除”品牌教条“后带来的方法论真空。

第一阶段解决的是产品(或服务)稀缺性的问题,这个时候品牌被定义成引发人们关注的工具;

第二阶段,同质化产品竞争加剧,这个时候品牌被关注的核心要点是如何差异化,吸引细分人群;

第三阶段,到了工业化发展的中后期,生产相对过剩,产品同质化,这个时候品牌开始接近人文精神,也就是被更多的定义成”调性“。

第四阶段,全球工业化进程以及出口进程到了发展的最高峰,开始有节奏的产生需求疲软以及竞争升级,品牌和人的关系开始得到更广泛的关注,这也是很多公司倡导“价值观品牌”、”生活场景品牌”以及“人文品牌”的根本原因。

消费升级,主要是消费者情感诉求的升级,对新生活向往的升级,品牌不可避免受到了人文主义的牵引。而与此同时,科技产业创新日新月异,新科技产品似乎在突破品牌窠臼突出技术为王,品牌的内涵又被牵引到科技视角。可见,如何定义品牌?如何建设品牌?以及如何构建品牌的方法论?这三个问题都是具有历史性、阶段性以及特殊性,因企业竞争环境不同,需要因时而动!

上面的这个冗长的铺垫,缘由我们在给不同企业做品牌战略过程中感受到的差异化需求,以及背后的合理性,简单说:让我们深刻认识到品牌建设要基于公司的发展阶段,不能盲目照搬别人的经验。举几个例子,前几年最让人烦的几个广告就是:脑白金,年轻态健康品;恒源祥,羊羊羊;王老吉,全国销量第一。这些广告大家都能记住,从这个角度看算是成功了,但也只是在第一个阶段认知层面的成功。经过时间的沉淀,这些广告投放所塑造的品牌其实是没有美誉度沉淀的。

关于差异化的品牌口号,比较有代表性的就是OPPO最经典的广告语:充电5分钟,通线小时。这个广告曾经杀伤力巨大,让竞争对手华为等公司内部多次反思其简洁和可传播性,但OPPO在这两年其实已经悄然调整了,因为他们认为品牌建设进入了第三和第四阶段。

在第三个阶段其实小米的生态链产品做的是比较好的,客观讲,比手机的品牌定位要好。这和其主要推动者刘德的设计美学有关,对所有看似饱和的产品和行业,聚焦刚需和北欧式简洁清新的设计,征服了很多用户。

而从第四个阶段,苹果的品牌场景化和人文精神做的更好,对享受音乐的塑造,对户外运动的塑造,这些时尚健康生活方式引领都堪称经典。而这些年如日中天的华为手机,表面上看,品牌建设是产品的成功,产品确实在技术创新上勇攀高峰。其实在我们的行业调研中发现,华为集团和任正非的价值观引领起到了很大作用。一位经销商曾经对我们说:他认为任正非是一位英雄,华为是一家英雄的公司。而华为终端另一个品牌荣耀手机,让很多用户感知到的是一种勇敢者情结。这些认知其实背后还是品牌逻辑,也提醒我们作为品牌研究者,品牌的四个发展阶段其实是可能重叠的。华为和荣耀手机就是在第二阶段产品技术差异化和第三阶段的价值观、生活场景得到融合。当然,爱国主义这种非商业因素对品牌的影响这里就不讲了。

那么,既然品牌是具有时代性,也是具有个体的特殊性,是否有通识性的品牌理念可以指导所有公司呢?一招鲜似乎很难。客观讲,从如何把公司品牌做火并且带动销量的角度看,我们觉得都是市场竞争沉淀出来的,似乎有其偶然性和取巧性。但如果看品牌和战略的关系,从更长的维度看“品牌战略”,这背后是有客观的方法论的。

那么总结起来,回答品牌是什么的问题,要看从哪个角度看。如果单纯的强化一个品牌理念,比如:品牌就是一句广告语,品牌就是定位。这都是有问题的。

认知阶梯:认知阶梯是我们做品牌建设最核心的方法论,文章最后我们会呈现这个认知模型。

从这个模型可以看到,消费者对品牌的认知是分阶段的,最初是“了解信息”,

最后是“构建一致行动”。m衣服的牌子叫什么这个阶梯提示我们在不同阶段需要呈现不同逻辑的品牌策略,以满足消费者的认知。

品牌使命:品牌使命相当于从品牌角度提炼的价值主张,需要用和消费者沟通的语言,在品牌投放和传播中进行呈现。从品牌使命的角度,OPPO和vivo定义的品牌使命主要是年轻化、时尚化生活,华为和荣耀背后体现的品牌使命定位的是科技立国、技术创新。这两者很难说谁好谁坏,从年轻人群角度看得年轻人的天下,从目前中国社会核心话语权的角度,华为主要影响的政商人群更具影响力。

高势能品牌(品牌制高点):有了使命之后,接着就要思考战略定位的问题,基于行业趋势,和竞争的层次,卡位一个符合长远需求的点很重要。这个点应该具有高势能。比如,特斯拉在产品力并不完善的情况下,定位了“颠覆式创新”的点就是一个很高势能的,产品的缺点获得了用户的宽容;品牌资产:这也是一个非常重要的概念,涉及到巨额投放如何沉淀价值的问题。应该说顶尖的消费电子、消费品行业的竞争,背后都是每年几十亿广告预算投放支撑的。有产品投放,也有品牌投放,那么清楚背后能为企业沉淀什么样的资产就异常重要。这个资产可以是防守型的沉淀信任,也可以是进攻性的推动销售,但可以确认——沉淀品牌资产的指向,就是公司战略的指向。

第一步,消费者需求分析(assessment):作为品牌建设的第一步,对消费者的理解是异常重要的。很多时候产品部门和品牌部门都认为理解消费者,其实他们会情不自禁的受竞争驱使。竞争中,对手往往抢先占据了一个制高点,这个时候就会让跟随着陷入尴尬,是跟进还是绕开。这种选择没有对错,但很容易出现。比较好的解决还是通过用户洞察,分析存量用户和竞争对手用户到底怎么想的,比如用黑屋洞察的方式,听取一定样本量用户真实的声音。这里面我们提出“小数据”,就是围绕洞察的朴实用户声音,这往往比调研公司复杂系统的数据更直观。另外一个经验就是与经销商或代理商开诚布公的访谈,这种访谈可以找自己的代理商,也可以找行业内友商的代理商,作为最前线的奋斗者,他们往往有很多洞察和心得;

第二步,经营理念对标(benchmarking):在消费者洞察之后,我们往往建议客户做跨行业对标,比如跨消费电子行业,对标耐克、李宁等公司品牌竞争的差异化策略,对比汽车行业宝马、奔驰这些德系产品和丰田、日产长期竞争的策略,这种对比有利于我们找到接近的品牌竞争逻辑。在已经成功的差异化策略中寻找灵感。做品牌对标应该有一个信心,就是我们面对的问题在其他行业其他品牌身上也有过类似的挑战,品牌竞争其实是跨行业的,也是超越产品的;

第三步,品牌使命和品牌关键词锁定(key message):第三步很像定位理论中的关键词提取,但品牌建设远远不是找一句话打广告那么简单。恰恰相反,周掌柜团队认为简单化的品牌slogan往往会带来片面化理解品牌,并且短期利益至上的误导。不利于积累信任,在我们的品牌客户中,我们曾经为一家知名的生物高科技公司提出“健康赛道”的品牌使命,由此衍生出多个关键词,M-施密德这个共识往往是外界顾问团队和企业高管通过对市场洞察的分析共同提炼出来的;

第四步:动态品牌投资矩阵构建(investment matrix),对于品牌投资矩阵的设计,这个背后是根据企业情况设定的。但为什么我们提出矩阵的主张,主要出发点是建立一个品牌目标和行动的匹配池,根据市场需求阶段性的动态调整,轮动。不过分的依赖某一种方法,比如:广告、新媒体、媒体文章、价值观传播、KOL产品推广,这些都是不同时期的不同方式,但是一个企业如果仅仅用一种方式,很容易造成影响范围的狭窄和同质化。

第五步:品牌文化输出(branding communication):这一点是很多企业不太重视的。在最近vivo发布的vivo lab里面有一段话非常经典,值得借鉴,这是一个典型的品牌输出思维,如下:

传递品牌价值观:vivo强调品牌形成讲好故事的能力,认为:对于目标用户来说,尤其是品牌的老用户,他们很在乎同一类产品是否可以提供不同的感受,它或许是“定制”带来的“独特”,这需要品牌文化理念带来仪式感,亦或围绕品牌的社交带来的归属感。营造新场景:vivo对新场景的认知基于消费升级的时代背景之下,认为:为目标人群提供生活方式的解决方案远比其它东西重要得多。由此,他们提出:“品牌需要跳出曾经实体店的条条框框,关注用户的需求。本质上来说无论是新场景的营造、新零售的转变还是整体设计上的配合,都在围绕着人展开”。弱化销售属性:这点某种程度上对OV的传统思维是一种颠覆,或许也是痛定思痛的结果,传统的OV店面都是厂商和经销商割裂的,销售职能极其明显,这也导致了代理商为了个人的收益其实不太愿意大投入形成高势能卖场,而之前vivo的单一产品形态也不接受。

应该说这个传播的文案看起来和消费者关系不大,但是对于业内研究智能手机的行业人士或者一些消费者而言,都是品牌文化输出的很好方式,让大家理解vivo的品牌战略,以更好的形成品牌势能。

很多企业认为品牌就是产品的品牌推广,这种认知很普遍,但在品牌价值观传递上往往留下很大的空白点;比如,很多企业认为品牌就是口碑,所以一味的试图通过新媒体造势影响消费者,殊不知大部分消费者的信息获取很有限,仅仅靠话题是很难形成品牌支撑的;再比如,很多公司认为品牌就是秀肌肉,我们会分享说:品牌需要性感,但是肌肉只是性感的表达方式之一。

综上所述,品牌战略和品牌建设是一个需要多元视角形成的共识,品牌战略顾问在里面起到的作用更多是第三方洞察和思考牵引,最终形成系统化的呈现。品牌落地则需要领导者动态的调整,不断的迭代。

针对大公司,中型公司和小公司的品牌思维也是有明显差别的,所以完全照搬成功经验往往行不通。归根到底,品牌战略背后是一种价值观、一套思想和一个方法论支撑的,更需要无数个媒体和活动支撑的落地,没有人可以随随便便成功。就像一个人无法短期内获得信任,形成个人品牌一样。归根到底:品牌是和消费者认知的对话。返回搜狐,查看更多

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